Artikelen

Persbericht

Veel talent blijft onbenut
Medewerkers willen dat bedrijf verbetert
Betrokken medewerkers, hoge omzet
Manager presteert slechter bij geheimzinnigheid en achterdocht
De meerderheid der Nederlandse ceo`s vind het niet meer leuk
Prestatiedrang managers heeft negatief effect
Vervelend werk kost miljarden
Vier op tien werknemers niet blij op het werk
ZE GELOOFDEN HET ZELF!!
Vrijheid is de motor
Betrokken medewerkers verhogen de winst
Hawthorne experiment
Middenmanagement zit klem tussen werkvloer en top
Gelukkige werknemers maken het verschil
Ego manager blokkeert leerproces
Kwaliteit van management is belangrijkste oorzaak productiviteitsstijging
Maatschappelijk verantwoord ondernemen leidt tot innovatie
Oorzaak pesten op het werk ligt bij manager
Personeel goedgeluimd als baas op vakantie
Net zo lief naar de tandarts
Driekwart van werknemers droomt van eigen zaak
Kaizen
Overwerk leidt tot extra werkplezier
Miscommunicatie
Vergaderingen zijn weinig doelgericht
Veel organisaties nog ongevoelig voor klanten

Veel talent blijft onbenut

28 maart 2006 - In organisaties spoelt minimaal 40 procent van het potentieel menselijk talent onaangeroerd door het putje. De helft van breinwerkers volgde de verkeerde studie en verricht momenteel werk dat niet bij de eigen persoonlijkheid past. 85 procent wil zijn talenten verder ontplooien; 69 procent wil een beter inzicht in zijn talentbenutting; 80 procent is niet in staat de eigen sterke kanten op te sommen.

Dit blijkt uit onderzoek van Optimaal Talent en onderzoeksbureau Motivaction onder 960 'breinwerkers' in de (zakelijke) dienstverlening, (semi)-overheid en onderzoek/onderwijs.

Talentmanagement Het talentonderzoek stelt twee vragen centraal: in welke mate is de breinwerker bewust bezig met zijn talentontplooiing en in hoeverre is hij daar tevreden mee? Opvallend is de sterke roep om zelfregie en talentmanagement. De ondervraagden tonen zich erg onzeker over hoe zij de juiste loopbaankeuzes in de toekomst moeten nemen. De breinwerkers schatten verder in dat 40 procent van het aanwezige talent onbenut blijft.

Beter dan de baas De ondervraagden (van wie 42 procent managers) vinden zaken kunnen regelen en organiseren hun beste kwaliteit, gevolgd door problemen oplossen, hard werken, dingen bedenken en service verlenen. Maar liefst 37 procent van de respondenten vindt dat zijn of haar leidinggevende die talenten niet of nauwelijks waardeert. En 71 procent is er niet van overtuigd dat zijn leidinggevende meer kwaliteiten heeft dan hijzelf. Als belangrijkste ambitie wordt het ontwikkelen van leiderschap het vaakst genoemd, gevolgd door het benutten van creativiteit en het ontwikkelen van managementvaardigheden.TOP

Medewerkers willen dat bedrijf verbetert

Het Nederlandse bedrijfsleven moet meer aandacht besteden aan structurele verbeteringen. Medewerkers vinden dat managers niet hard genoeg ijveren voor het doorvoeren van verbetertrajecten. Dit blijkt uit onderzoek van Twynstra Gudde en MarketResponse.
Twee derde van de managers heeft naar eigen zeggen zowel oog voor de huidige prestaties als voor verbetertrajecten. Slechts 44 procent van de medewerkers vindt dat ook. Van de medewerkers erkent de helft dat het management verbeteringen stimuleert. Van de managers vindt 70 procent dat.
De helft van de deelnemers aan het onderzoek vindt verbeteringen noodzakelijk. Over het zelf initiëren van verbeteringen door medewerkers is het management negatiever dan de medewerkers (33 versus 43 procent). Slechts 47 procent van de medewerkers en 64 procent van de managers geeft aan dat verbetertrajecten binnen hun organisatie daadwerkelijk worden uitgevoerd.
Twynstra Gudde vindt de cijfers een ‘zorgwekkende constatering over de concurrentiekracht van het Nederlandse bedrijfsleven’. Het adviesbureau vindt dat bedrijven daarom duidelijke doelen moeten vastleggen op verschillende niveaus, waarbij zowel management als medewerkers worden betrokken.
(Personeelsnet.nl 25-10-2006)TOP

Betrokken medewerkers, hoge omzet

27 juni 2006 - Het is geen verrassing dat betrokken werknemers de prestaties van een onderneming opkrikken. Maar dat het zo’n grote impact heeft als uit nieuw onderzoek blijkt, is opmerkelijk. Er gaapt een kloof van bijna 52 procent tussen de jaarlijkse omzet van ondernemingen met betrokken personeel en hun concurrenten met minder betrokken medewerkers.

Zeer betrokken medewerkers bezorgden hun bedrijf een gemiddelde groei van 19,2 procent op jaarbasis in de onderzoeksperiode, terwijl de bedrijven met weinig betrokken medewerkers er gemiddeld 32,7 procent in omzet op achteruitgingen.
Positieve impact
Deze resultaten komen naar voren uit onderzoek van ISR onder 664.000 werknemers wereldwijd waarin een aantal financiële gegevens over twaalf maanden geanalyseerd werden, inclusief omzet, netto winst en winst per aandeel. De netto winst van bedrijven met betrokken medewerkers groeide gemiddeld 13,2 procent per jaar, bij bedrijven met minder betrokken medewerkers daalde dit met 3,8 procent. De bedrijven met betrokken personeel lieten een stijging van de winst per aandeel zien van 27,8 procent tegenover een 11,2 procent daling bij de ondernemingen met weinig betrokken medewerkers.

Financiele samenvatting:
	zeer betrokken	weinig betrokken
omzet	+19,2	-32,7
nettowinst	+13,2	-3,8
winst per aandeel	+27,8	-11,2	TOP

Manager presteert slechter bij geheimzinnigheid en achterdocht

Een managementcultuur die gekenmerkt wordt door geheimzinnigheid en achterdocht is fnuikend voor de creativiteit en effectiviteit van managers. Leidinggevenden presteren slechter als ze niet voldoende ruimte en vertrouwen krijgen om de klus te klaren. In het algemeen heeft de organisatiecultuur grote invloed op de besluitvorming door managers.
Dat blijkt uit een 16 maanden durend, Brits onderzoek van het Chartered Management Instituut.

Beslissingsvrijheid
Van de 1.588 ondervraagde managers kenschets 23 procent de heersende cultuur in de eigen organisatie als risico-avers, gedomineerd door geheimzinnigheid en achterdocht. In een dergelijke sfeer, waarbij de top voortdurend over de schouder meekijkt, vinden maar weinig leidinggevenden dat ze echte beslissingsvrijheid hebben.
Barrières
Die bewegingsvrijheid zouden ze wel graag hebben, maar er zijn belangrijke culturele barrières. Ten eerste: faalangst. 22 procent van de ondervraagden noemt de eigen organisatiecultuur risico-avers. Daardoor nemen ze besluiten, waar ze het eigenlijk niet mee eens zijn. Belangrijkste oorzaak: bureaucratische processen en politieke krachten. De tweede barrière is het gebrek aan vertrouwen. Slechts één op de tien managers zegt te werken in een cultuur van vertrouwen, waarbij mensen verantwoordelijkheid nemen en aanspreekbaar zijn. De derde belangrijke beslis-barrière is de reactieve houding van de organisatie. Een derde van de managers vindt dat op veranderingen willekeurig en ad-hoc wordt gereageerd. TOP
 

De meerderheid der Nederlandse ceo`s vind het niet meer leuk

De meerderheid der Nederlandse ceo`s vind het niet meer leuk De meerderheid der Nederlandse ceo`s vind het niet meer leuk om topman van een beursgenoteerde onderneming te zijn. De oorzaak van de onvrede zijn de talloze confrontaties met activistische aandeelhouders. Dat blijkt uit de halfjaarlijkse ceoenquete van Fem Business. 56% van de respondenten geeft aan dat het de laatste tijd minder aantrekkelijk is om ceo te zijn van een beursgenoteerd bedrijf. 25% vindt dat het juist aantrekkelijker is geworden. Beide groepen zijn echter niet te spreken over de groeiende macht van private-equityhuizen, hedgefondsen en andere activisten. 88% van de respondenten is het eens met de stelling: `Aandeelhouders moet je managen anders gaan ze jou managen`. Het managen van aandeelhouders kost echter veel tijd. 47% van de respondenten voert jaarlijks meer dan 50 gesprekken met aandeelhouders. Bijna 13% voert jaarlijks meer dan 100 van zulke gesprekken. Toch is 71% van mening dat er net zoveel vrijheid is om een eigen strategie te bepalen als enkele jaren geleden. 41% wil dat de invloed van private-equityhuizen en hedgefondsen wordt ingeperkt via overheidsregels. De code-Tabaksblat stuit op weinig bezwaren. 94% vindt dat het met de huidige corporate governance-regels prima mogelijk is om goed te ondernemen.
bron: Fem Business (16-12-06) TOP
 

Prestatiedrang managers heeft negatief effect

Werkgevers die sterk de nadruk leggen op presteren, produceren en willen winnen, kunnen met die prestatiedrang een negatief effect bereiken op de motivatie en arbeidsproductiviteit binnen hun bedrijf.
Dit leidt tot een lager vertrouwen zowel bij medewerkers als buitenstaanders, zo blijkt uit onderzoek van Hay Group.

Samenwerken
Een goede manager dwingt mensen niet, maar werkt samen. Hij stuurt mensen niet, maar inspireert. En ook kijkt een goede manager naar de mens, niet alleen naar de cijfers. Managers met een bovenmatige prestatiedrang gaan echter wel eens over zowel menselijke als wettelijk grenzen heen om hun doelen te halen.
Ontwikkeling
Te vaak en te langdurig op een directieve manier leidinggeven, is op korte termijn weliswaar effectief, maar heeft op lange termijn een negatief effect, stelt Hay Group. Managementstijlen die meer gericht zijn op ontwikkeling van mensen en duidelijk maken wat verwacht wordt, zijn effectief op de korte- en de lange termijn en hebben een stimulerend effect op de organisatie. TOP

Vervelend werk kost miljarden

15-09-2006 | webredactie
De vakcentrale CNV maakt zich zorgen over de vraag of Nederlanders wel met plezier naar hun werk gaan. Een aanzienlijk aantal mensen gaat met de pest in het lijf naar kantoor, zo vermoedt de werknemersorganisatie. En dat ’grijze verzuim’ kost het bedrijfsleven 8 à 9 euro miljard per jaar.

"Dat mensen niet graag op hun baan verschijnen, is veel belangrijker dan centen en procenten,"zo stelde CNV-voorzitter René Paas gisteren in de hangar van de Dutch Dakota Association tijdens de presentatie van de jaarlijkse arbeidsvoorwaardennota. Paas kwam dan ook niet met een looneis voor het komende cao-seizoen. "Daar wachten we mee tot na Prinsjesdag."

Veel liever praat hij over met plezier naar je werk gaan. Het CPB probeert al geruime tijd de mate van lol in het werk te meten. Keer op keer komt daaruit dat 90 procent regelmatig met plezier naar het werk gaat. Maar dat vertrouwde het CNV niet helemaal, dus deed de vakcentrale een eigen onderzoek onder 800 werknemers.

Op de vraag of men al met al met plezier naar het werk gaat, stelt 57 procent van de respondenten dat dat zo is, 16 procent zegt dat het niet zo is en 27 procent antwoordt neutraal. "Een kleine helft gaat dus niet graag naar zijn werk. Dat is nogal wat" concludeert de CNV-voorma Een groot deel van het probleem ligt volgens de ondervraagden bij de baas, die onvoldoende kwaliteiten zou hebben.
(De Telegraaf) TOP

Vier op tien werknemers niet blij op het werk

  Uitgegeven: 14 september 2006 16:19
AMSTERDAM - Vier op de tien werknemers hebben het niet naar hun zin. Dat ze geen carrière kunnen maken, ontneemt hun het plezier. Dat meldt de vakcentrale CNV donderdag op basis van de resultaten van een enquête.

Voorzitter René Paas maakt zich zorgen. Een van de problemen waar werknemers tegenaan lopen, zijn volgens hem tekortkomingen van leidinggevenden. Ruim de helft van de werknemers vindt de kwaliteit van hun superieuren onvoldoende. Ruim zeventig procent zegt geringe carrièremogelijkheden te hebben. "We hebben de komende jaren een enorme klus te klaren. Vergrijzing, toenemende kosten en concurrentie vanuit het buitenland. Dit lukt ons niet als maar 57 procent van de mensen gemotiveerd is." TOP

ZE GELOOFDEN HET ZELF!!

‘Ik denk dat er over de gehele wereld een markt voor ongeveer 5 computers bestaat’ Thomas J. Watson, voorzitter van IBM in 1943.

‘Er bestaat geen reden waarom iemand thuis een computer zou hebben.’ Ken Olson, president van Digital Equipment Corporation, 1977.

‘We houden niet van dat geluid. Gitaargroepjes hebben afgedaan’ Hiermee wees een topmanager van Decca Recording Co. in 1962 de Beatles af.

‘De phonograaf ................ die heeft geen enkele commerciele waarde.’ Thomas Alva Edison, uitvinder van de phongraaf in 1880.

‘Op die afstand kunnen ze nog geen olifant ra.....’ Laatste woorden van Generaal John B. Sidgwick tijdens de slag bij Spotsylvania.

‘Vliegtuigen zwaarder dan lucht zijn een onmogelijkheid.’ Lord Kelvin, Brits wiskundige, natuurkundige en president van de Royal Society in ca. 1895.

‘Nu hier al meer dan 50 jaarbuitenlandse automerken worden verkocht, is het niet waarschijnlijk dat de Japanse auto-industrie voor zichzelf een grote hap uit de Amerikaanse markt kan halen.’ Business Week, 2 augustus 1968.

‘Een ernstige depressie zoals die in 1920/1921 ligt buiten het bereik van het waarschijnlijke.’ The Harvard Economic Society, 16 november 1929.

‘Wat er ook gebeurt, de Amerikaanse marine zal niet liggen pitten.’ Frank Knox, Amerikaans Minister van Marine, 4 december 1941, vlak voor de Japanse aanval op Pearl Harbor.

THE PARADIGM SHIFT QUESTION: "WHAT TODAY IS IMPOSSIBLE TO DO BUT IF IT COULD BE DONE WOULD FUNDAMENTALLY CHANGE GOVERNMENT" TOP

Vrijheid is de motor

Werknemers die hun eigen loon bepalen, hun bazen kiezen en beoordelen. Een onderneming die zich bewust niet vastpint op strakke doelstellingen. Ricardo Semler, voorzitter van het Braziliaanse Semco, houdt er een bijzonder bedrijfsbeleid op na. Ricardo Semler gooide zowat alle axioma’s die in de bedrijfswereld gelden, overboord. Waarom moet een bedrijf per se groeien? Waarom moet het winstpercentage zonodig hoger zijn dan de winst die noodzakelijk is om als bedrijf gezond te kunnen functioneren? Waarom al die prognoses en toekomstplannen? Semler vraagt het zich hardop af en voegt er meteen aan toe dat hij er geen flauw benul van heeft waar Semco binnen vijf jaar zal staan, en dat hij dat ook niet hoeft te weten. Semco is immers een organisatie die zich al jaren organisch ontwikkelt en die de vrijheid van de werknemers centraal stelt.
Deze bijzondere aanpak heeft het bedrijf geen windeieren gelegd. De voorbije tien jaar verviervoudigde het zijn inkomsten en kende het een personeelsuitbreiding van 450 naar 1300 medewerkers. Ook het activiteitengamma kende een grondige diversificatie: in het begin van de jaren ’90 was Semco een puur fabricagebedrijf dat zaken als pompen, industriële mixers, vaatwasmachines en dergelijke produceerde. Intussen situeert 75 procent van de activiteiten zich in dienstverlening. Sinds 2000 is Semco ook actief in de e-business.

Geen keurslijf
Die evolutie zette Ricardo Semler ertoe aan om op het jongste CIPD-congres in Harrogate (het grootste HRM-congres in Europa, dat traditiegetrouw eind oktober plaatsvindt) toe te geven dat hij er niet het minste idee van had in welke sectoren en branches zijn organisatie actief is. Maar voor de topman van Semco is dat geen probleem, integendeel: "Ik weet wat Semco doet, maar ik heb er absoluut geen zicht op wat Semco precies is. Maar ik weiger dan ook al twintig jaar om de business te definiëren. Als je dat doet, stop je je medewerkers immers in een keurslijf en begrens je hun denken. Je geeft hen met andere woorden een gemakkelijk excuus om nieuwe mogelijkheden te negeren: ‘Dit is niet onze business.’ Dus in plaats van de bedrijfsidentiteit van bovenaf op te leggen, is het mijns inziens beter om die via de inspanningen en interesses van elke individuele medewerker te vormen." Met dat uitgangspunt (en met vele andere) is Ricardo Semler één van de meest besproken bedrijfsleiders van het voorbije decennium. Zijn controversiële uiteenzettingen en artikels in onder meer de spraakmakende Harvard Business Review waren telkens weer aanleiding tot geanimeerde discussies onder bedrijfsleiders en senior managers. De jongste jaren zijn naar schatting 2000 executives naar Sao Paulo afgezakt om de werkwijze van Semco te bestuderen. Weinigen hebben het echter als model gebruikt voor hun eigen organisatie. Semler is zich er ook van bewust dat zijn onderneming niet als voorbeeld zal gelden voor de bedrijfsvoering in de toekomst. Toch gelooft hij dat bepaalde aspecten ervan aangewezen en zelf noodzakelijk kunnen zijn in de nieuwe economie: "Semco is in staat om constant en organisch te veranderen, zonder daarbij gecompliceerde mission statements en strategieën te formuleren of een heel leger consultants in veranderingsmanagement binnen te halen. Als je de werknemers oplegt wat ze moeten doen en hoe ze voortaan moeten denken, blokkeer je hen, en zullen ze stugger en minder flexibel functioneren. Verandering forceren is de beste manier om die verandering te doen mislukken. Mensen - en bijgevolg ook de organisaties waarin ze werken - functioneren het best als je hen complete vrijheid geeft. Op lange termijn levert dat veel meer successen op dan mislukkingen. Uiteraard is het een kwestie van vallen en opstaan, van stappen vooruit te zetten en er dan enkele terug te keren. Maar de hele organisatie blijft op die manier bewegen en evolueren. En dat is uitermate belangrijk."

Elf manieren om personeel te betalen
Semco maakt al geruime tijd gebruik van een cafetariaplan. Dat bestaat uit elf betalingswijzen waaruit de medewerkers kunnen kiezen. Uiteraard kunnen verschillende manieren van beloning worden gecombineerd. Ricardo Semler is ervan overtuigd dat flexibele betalingssystemen medewerkers aanzetten tot innovatie en het nemen van risico’s. De elf keuzemogelijkheden:
- een vast salaris
- bonussen
- winstdeling
- commissie
- royalties op verkoop
- royalties op winst
- commissie op winstmarge
- aandelen of aandelenopties
- uitbetaling van warrants als een business unit op de beurs gaat of verkocht wordt
- zelfbepaald jaarlijks overzicht: een beloningssysteem waarbij een medewerker wordt betaald voor het    bereiken van zelf vooropgestelde doelen
- commissie op het verschil tussen de actuele en driejaarlijkse waarde van het bedrijf

Durven experimenteren
Ricardo Semler kan een waaier van voorbeelden opdiepen om aan te tonen dat vrijheid een essentieel element is om de creativiteit en ondernemerszin van de werknemers warm te houden en continuïteit in het veranderingsproces te brengen. Eén van de producten die Semco fabriceert, zijn koeltorens voor grote, commerciële gebouwen. De verkopers van Semco hoorden telkens dezelfde klacht bij de klanten: de onderhoudskosten van dergelijke koelsystemen liepen hoog op. Dat zette de verkopers ertoe aan om op eigen initiatief een nieuwe afdeling op te richten die zich specifiek bezighield met onderhoud van dergelijke installaties. Het project was een schot in de roos: Semco verwierf extra inkomsten en tegelijkertijd zagen de klanten hun onderhoudskosten dalen. De tevredenheid van de klanten bleek tevens uit het feit dat ze na verloop van tijd opnieuw kwamen aankloppen voor onderhoud op airco-compressoren. Hoewel Semco dergelijke compressoren niet produceert, aarzelden de medewerkers niet om ook die taak op zich te nemen. Op die manier bleef de vraag naar verwante opdrachten uitbreiden en dat leidde tot een totaalpakket van onderhoud en gebouwbeheer. Semco richtte daartoe een joint venture op met Cushman & Wakefield, waarbij beide organisaties bij de start een zeer bescheiden kapitaalsinbreng van 2000 dollar garandeerden. Nu, zes jaar later, is de joint venture uitgegroeid tot een business van meer dan 30 miljoen dollar. De reden waarom de zaak meteen goed draaide, is voor Ricardo Semler overduidelijk: "Onze medewerkers hebben zich onbevooroordeeld en zelfs zonder veel voorkennis, maar met de sterke wil om te experimenteren, in die sector vastgebeten. In plaats van op de traditionele manier te factureren - namelijk een vast bedrag op basis van de oppervlakte - testten ze een partnershipmodel uit: wij namen alle onderhouds- en beheersfuncties in eigen handen en beheerden ze als een echte business. Zo was er een klant die voor de diverse vormen van onderhoud en beveiliging een beroep deed op liefst 126 onderaannemers. Dat je op die manier het noorden kwijtraakt, hoeft niet te verbazen. We namen alle 126 taken over, van het vervangen van lampen over het onderhouden van de liften tot het beheren van de wagenvloot. We maakten een analyse van elke opdracht en stelden verbeteringen voor. Op basis daarvan maakten we een berekening van de investering en de verwachte kostenbesparing die we verdeelden tussen onszelf en de klant. Die kon daardoor niet alleen de kosten drukken, maar had bovendien het enorme voordeel dat hij zich voortaan slechts tot één aanspreekpunt moest richten."

Instinct volgen
De moraal van het verhaal is dat de meeste ondernemingen de stap van de productie van koeltorens naar het beheer van gebouwen niet zouden zien zitten, op basis van overwegingen in verband met kernactiviteiten en mogelijkheden. Er zouden ontzettend veel vergaderingen, berekeningen en strategische plannen aan voorafgaan. Maar zo werkt het bij Semco niet: "We hebben onze medewerkers toegelaten om hun instinct te volgen en vertrouwden op hun gezond verstand. Dat bleek geen slecht uitgangspunt." De beste manier om persoonlijk initiatief te fnuiken, vindt Semler, is de medewerkers dwingen om eerst een gecompliceerd, bureaucratisch onderzoeksproces te ondergaan. Semco tracht nieuwe zakenideeën zo snel en duidelijk mogelijk te beantwoorden. De voorstellen worden beoordeeld door een uitvoerend comité, waarin alle belangrijkste business units vertegenwoordigd zijn. De vergaderingen zijn bovendien open en kunnen dus bijgewoond worden door alle medewerkers. Voor nieuwe initiatieven worden dikwijls partners gezocht. Zegt Semler: "Het zou arrogant zijn te veronderstellen dat je alles alleen aankan. Ik ben er dan ook trots op dat de promiscuïteit van Semco van een intensief gehalte is. Ik kan me geen nieuwe activiteit voorstellen zonder een of andere alliantie, zij het om toegang te krijgen tot software, een beroep te kunnen doen op ervaring, extra mogelijkheden mee te brengen of simpelweg om het risico te delen. Partnerships vormen het fundament van onze experimenten en expansie van de jongste jaren."

De groeimythe
Het belang dat dezer dagen aan bedrijfsgroei wordt gehecht, is één van de elementen uit het ondernemersjargon die Ricardo Semler met plezier ontkracht. Volgens hem is het één van de meest hardnekkige mythes uit het bedrijfsleven dat elk bedrijf moet groeien om succesvol te zijn. Om het succes van een onderneming te meten, moet je niet nagaan hoe groot ze wordt, maar hoe lang ze overleeft. Bedrijfsomvang hangt immers deels af van de aard van de activiteiten. Licht Semler toe: "Bij Semco leggen we nooit groeidoelstellingen vast. We laten de verschillende business units hun natuurlijke gang gaan. Dat betekent dat ze groot genoeg zijn zolang ze erin slagen om winst te genereren en de klant tevreden te stellen. Veeleer dan onze medewerkers onder druk te zetten om de activiteiten ongebreideld uit te breiden, sporen we hen aan om een nieuwe business op te starten." Semco stelt zichzelf dan ook elke zes maand in vraag. Elke bedrijfsafdeling moet haar eigen bestaan verrechtvaardigen. Twee vragen zijn daarbij essentieel:
1. Als deze business niet bestond, zouden we deze dan nu oprichten?
2. Als we deze eenheid sloten, zouden we dan belangrijke klanten in de kou laten staan?
Als het antwoord op beide vragen negatief is, is het tijd om de middelen, het geld en het talent van die specifieke afdeling elders te investeren.

Zonder HRM-afdeling
Semco beschikt niet over vaste werkuren, vaste bureaus of diensten en zelfs niet over een HR-manager of HR-afdeling. De medewerkers gaan en komen wanneer ze dat zelf willen, kiezen hoeveel vakantie ze nemen en wanneer ze dat doen. En zelfs hoe en in welke mate ze vergoed worden. De vraag is hoe je met een dergelijke aanpak misbruiken vermijdt. Controle uitoefenen is in die context immers niet eenvoudig. Maar dat vindt Ricardo Semler ook niet nodig: Semco hanteert een systeem waarbij elke werknemer om de zes maanden theoretisch ontslag neemt en vraagt om weer in dienst te mogen komen. Dat stimuleert de drang om degelijk werk af te leveren en het is de aanzet voor een grondige evaluatie. Dat geldt ook voor de kaderleden en topfuncties, die mede door de werknemers, op anonieme basis, geëvalueerd worden. Commentarieert Semler: "Bij ons gaat het om prestaties. Een medewerker die twee dagen per week aan het strand ligt te zonnebaden, maar er in de resterende tijd wel in slaagt om voor de klanten en zijn collega’s een duidelijke meerwaarde te creëren, is een betere werkkracht dan iemand die dagelijks tien werkuren presteert, maar weinig extra’s toevoegt aan de organisatie. Je moet bereid zijn de controle op te geven in de hoop dat de medewerkers zich vrij voelen en vanuit dat gevoel meer jobtevredenheid en creativiteit ontwikkelen. Misbruiken zijn wellicht moeilijk uit te sluiten, maar toch is de angst ervoor overtrokken. Ik ken immers zeer veel Semco-medewerkers die in het weekend thuis hun e-mail controleren, maar ik ken er geen enkele die daarvoor op maandag enkele uren vrij neemt ter compensatie." Semler noemt het "een kwestie van vertrouwen. Wij behandelen ons personeel als volwassen mensen en verwachten dat ze zich ook als volwassenen gedragen. De meeste ondernemingen stellen zich echter zeer betuttelend op: ze leggen de werknemers op wanneer ze op kantoor moeten zijn, wanneer ze mogen vertrekken, zelfs hoe ze zich moeten kleden en gedragen. Alsof men met kinderen te maken heeft. Het uiteindelijke resultaat is dat de werknemers effectief ook kinderachtig zullen reageren: ze zullen doen wat hen opgedragen wordt, maar wellicht met weinig enthousiasme en zonder enige zin voor initiatief. Bedrijven nemen vaak bijna militaire structuren aan: ‘Als je niet doet wat we vragen, ben je ontslagen’, is niet zelden een onderliggend dreigement."

"Semco-stijl"
In 1993 schreef Ricardo Semler "Maverick - The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace", dat nog hetzelfde jaar een Nederlandstalige versie kreeg onder de titel "Semco-stijl – Het inspirerende verhaal van de meest opzienbarende werkplek ter wereld" (Uitgeverij Forum, 294 blz., ISBN 90 225 1592 3). Het boek groeide uit tot een weergaloze megaseller en kent ook vandaag nog altijd een meer dan behoorlijk succes wereldwijd. Ondanks die massale interesse, wordt het radicale systeem evenwel zelden tot nooit nagebootst.

Talent
De normale gang van zaken bij een aanwervingsprocedure is dat de nieuwe medewerker aangetrokken wordt voor een specifieke job op een specifieke afdeling. Niet zelden komen de meest getalenteerden terecht in de business unit met de meeste groeikansen. Maar ook op dat vlak wijkt Semco radicaal af. De medewerkers kiezen zelf in welke functie en welke afdeling ze willen werken. Ze kunnen zelfs in team hun eigen baas kiezen. Als een nieuwe werkkracht het bedrijf binnen komt, doorloopt hij gedurende een half jaar het "Lost in Space"-programma. Dat houdt in dat hij zes maanden de hele onderneming leert kennen, in verschillende afdelingen enkele jobs probeert en mensen ontmoet. Eens hij beslist heeft welke bedrijfstak en functie hem het meeste liggen, kan hij of zij daar aan de slag. De rekrutering gebeurt dan ook in hoofdzaak op basis van interesse, veel minder op basis van specifieke vaardigheden. Een degelijke methode, vindt Semler: "Het feit dat het personeelsverloop bij Semco minder dan één procent bedraagt - ook al zitten headhunters druk te azen op ons personeel - bewijst dat die aanpak rendeert." TOP

Betrokken medewerkers verhogen de winst

Uit onderzoek blijkt, dat er een directe relatie bestaat tussen de winstgevendheid van een bedrijf en de betrokkenheid van het personeel. Op zich geen nieuws, maar wel van belang als je resultaten wilt.

Bedrijven waarin de managers niet weten hoe ze de juiste mensen moeten werven en geen moeite doen om nieuwe werknemers zich meteen thuis te laten voelen, hebben het nakijken als het op betrokkenheid, motivatie en productiviteit aankomt.

Uit onderzoek van consultancybureau Watson Wyatt Worldwide onder 50 grote Amerikaanse ondernemingen blijkt een significant verschil in financiële prestaties en werknemerbetrokkenheid tussen bedrijven die wel en geen structureel beleid voeren om nieuwe werknemers aan te nemen, in te werken en te integreren.

Hawthorne-experiment

Een belangrijke nieuwe ontwikkeling in het denken over mensen, werk en organisaties werd in gang gezet door de Australiër Elton Mayo (1880 – 1949), hoogleraar aan de Harvard Business School. Van 1927 tot 1932 leidde Elton Mayo het zogenaamde ‘Hawthorne-experiment'.

In dit onderzoek werden zes werkneemsters gedurende lange tijd uitgenodigd hun werk, het assembleren van telefoonrelais, in een aparte kamer te verrichten. In dertien periodes experimenteerde men met een nieuw beloningssysteem, rustpauzes en kortere werkdagen en –weken. Uit het onderzoek kwam naar voren dat de productie steeg, onafhankelijk van rustpauzes en verkorte werkdagen, terwijl ook de totale werksfeer verbeterde. Een verklaring voor deze bevindingen lag in het feit dat de zes werkneemsters sterke persoonlijke relaties ten opzichte van elkaar ontwikkelden. De persoonlijke omstandigheden van de werkneemsters bleken van grotere invloed op de productieresultaten dan de materiele omstandigheden.

De belangrijkste conclusie die uit de ‘Hawthorne-experiment' kan worden getrokken is, dat het bedrijf gezien moet worden als een sociaal systeem, dat wil zeggen als een min of meer stabiel en blijvend netwerk van relaties en personen. Een bedrijf of organisatie dient zich dus niet alleen bezig te houden met het oplossen van economische problemen, zoals concurrentie, technische vooruitgang, etc, maar moet het ook aandacht schenken aan de sociale organisatie waarin de menselijke verhoudingen centraal staan.

De arbeidsorganisatie wordt benaderd vanuit het harmoniemodel, dat wil zeggen dat men uitgaat van samenwerking tussen de leden van de organisatie met het doel de ‘gemeenschappelijk doeleinden' te realiseren. Door veel aandacht te schenken aan een goede sfeer, aan goede menselijke verhoudingen en het bevredigen van de sociale behoeften van de werknemers zou die samenwerking positief worden beïnvloed.TOP

Middenmanagement zit klem tussen werkvloer en top

Het middenmanagement van organisaties voelt zich vaak klem zitten tussen de werkvloer en het topmanagement. Nu het goed gaat met de economie, stroomt jong talent makkelijker door naar boven, en wordt het middenkader weer breder. De schakelpositie is niet eenvoudig, maar wordt volgens organisatieadviseur en communicatiedeskundige Pim Elfferich steeds belangrijker voor een goed werkende organisatie. Elfferich schrijft een boek over de moderne middenmanager, die hij vooral ziet als vertaler van informatie van de top naar de werkvloer en andersom. Veel voorkomende problemen zijn dat de top niet duidelijk communiceert, en dat de directie `op de operationele stoel gaat zitten`.

Elfferich stelt dat middenmanagers veel gemeenschappelijke belangen hebben, en hij vindt het vreemd dat zij zich niet organiseren. Volgens organisatieadviseur Peer Elshout komt dat doordat het te druk is in het midden. `Daardoor spelen er veel competentiekwesties. Dat slokt veel energie op die eigenlijk zou moeten gaan naar strategieformulering en het verbeteren van de operationele processen.`

bron: Het Financieele Dagblad (05-07-07)TOP

Gelukkige werknemers maken het verschil

Bedrijven met gelukkige werknemers groeien jaarlijks meer en doen het beter op de beurs. Gelukkige medewerkers zijn productiever, werken makkelijker samen en zijn minder vaak ziek. Dat alles bleek bij het congres `Spirit op de werkplek` van Gelling Congressen en Bart van Baarsen. Onderzoek toont dat de omzet van `ongelukkige bedrijven` in de periode 1996-2005 jaarlijks 0,1% groeide, tegen 15,1% omzetgroei bij de `gelukkige bedrijven`, stelt senior trainer Onno Hamburger van Van Harte en Lingsma. Lenette Schuijt, auteur van onder meer `Met Ziel en Zakelijkheid, Paradoxen in Leiderschap`, zegt dat de klant het merkt als een werknemer plezier heeft in zijn werk en geneigd is moeite te doen. Volgens Schuijt kan op basis van vier vragen worden vastgesteld of iemand op de juiste plek zit. `Kun je je roeping kwijt in je beroep?` is de eerste. Ook is belangrijk of je oprecht kan zijn tegen de klant, zonder je beperkt te voelen door richtlijnen. De andere twee vragen zijn: `hoe goed kun je in een beroepsmatige situatie menselijk handelen?` en `mag je feilbaar zijn?`.

bron: De Telegraaf (07-07-07)TOP

Ego manager blokkeert leerproces

Hoe hoger in de top, hoe groter het ego en hoe minder snel er nieuwe dingen worden aangeleerd. Dit blijkt te komen door het ego van de topmanagers. Een te groot ego is de belangrijkste blokkade in het leerproces. Dit ontdekte Bjorn Aris van trainings- en adviesbureau Return on People.

Aris: "Het belangrijkste in een leerproces is om beide hersenhelften te verbinden om zo de volledige hersencapaciteit in te zetten. Het ego blokkeert deze brug. Effectief werken is hierdoor onmogelijk."


Teveel ratio
Wetenschappelijke studies wijzen uit dat mensen creatiever denken en bovendien effectiever werken wanneer ze beslissingen niet alleen op ratio maar ook op gevoel maken. Nu werken Nederlandse managers nog erg ineffectief door (te) veel na te denken en te weinig hun emotie er bij te betrekken.TOP

Kwaliteit van management is belangrijkste oorzaak productiviteitsstijging

De kwaliteit van management bepaalt de bedrijfsprestaties en de productiviteitsstijging. Dit blijkt uit een studie van de universiteit van Stanford en de London Business School. Anders dan altijd werd aangenomen wordt productiviteit dus niet bepaald door een toename in arbeid of kapitaal.

Om het raadsel van productiviteit te doorgronden is vanuit een micro-economisch perspectief gekeken: immers, sommige bedrijven weten hun productiviteit steeds te verbeteren, anderen niet. Zelfs wanneer verschillen in werknemervaardigheden, kapitaal en investeringen in technologie verdisconteerd zijn, blijft er een niet te verklaren verschil in productiviteit.

Een beter management in termen van procestechniek, personeelsmanagement, doelbepaling en prestatiebeoordeling hangt dus nauw samen met een hogere productiviteit, een hoger rendement op het eigen vermogen en een hogere marktwaarde ten opzichte van de boekwaarde. De algemene managementaanpak is de doorslaggevende `managementaanpak` op het prestatievermogen. Dit verklaart tevens waarom familiebedrijven met een directeur grootaandeelhouder aan het roer in de regel slechter presteert dan professioneel extern management. Ook het concurrentieklimaat is een belangrijke variabele omdat dit ondernemingen met een slecht management nekt.TOP

Maatschappelijk verantwoord ondernemen leidt tot innovatie

Bedrijven en organisaties die maatschappelijk verantwoord ondernemen, zijn beter in staat te innoveren en leveren betere prestaties. Dit blijkt uit onderzoek van Toos Hofstede waarmee ze afstudeerde aan de faculteiten Gedragswetenschappen en Management en Bestuur van de Universiteit Twente.

Kenmerk van maatschappelijk verantwoord ondernemen is dat de organisatie niet alleen gefocust is op financiële aspecten, maar ook oog en oor heeft voor alle sociale en ecologische onderwerpen die de organisatie aangaat. In plaats van het maken van winst staat het creëren van waarde voorop. Bedrijven en organisaties die deze benadering het meest consequent toepassen zien eerder innovatiekansen en verbeteren daardoor hun organisatieperformance, bewijst het Twentse onderzoek.

Innovatiekansen
Onderzoekster Toos Hofstede bekeek bij zes bedrijven, waaronder Interpolis, Gulpener en InterfaceFlor hoe ver zij maatschappelijk verantwoord ondernemen in hun strategie doorvoeren. Hofstede concludeert dat een organisatie die het meest open staat voor haar omgeving eerder innovatiekansen ziet, sneller inspeelt op marktkansen en beter risico's verkleint. Bovendien houdt deze organisatie zowel haar werknemers als externe stakeholders (klanten, ngo's en de bredere omgeving) tevreden.TOP

Oorzaak pesten op het werk ligt bij manager

Tweederde van de Britse managers vindt dat de slechte eigen vaardigheden bijdragen aan pesten op de werkvloer, zo constateert het Chartered Management Institute op basis van een langlopend onderzoek voor de Ban Bullying At Work campagne. Dit schrijft Managersonline.

Volgens de geïnterviewde managers vormen hun slechte managementvaardigheden de belangrijkste oorzaak van pesten op het werk. Iets meer dan de helft van hen meent dat ook een autoritaire manier van leidinggeven en de persoonlijkheid hieraan bijdraagt. Andere oorzaken zijn onrealistische doelstellingen en niet aanpakken van pest-incidenten.

Het instituut denkt dat het veel managers ontbreekt aan vaardigheden om pesten adequaat aan te pakken. Reden genoeg om de manier van leidinggeven in de eigen organisatie eens onder de loep te nemen. In Groot-Brittannië wordt dat al voor het vierde jaar op rij gedaan in de vorm van een nationale 'Stop pesten op het werk' campagne.TOP

Personeel goedgeluimd als baas op vakantie

Het merendeel van de werknemers die doorwerken tijdens de vakantieperiode vindt de sfeer op de werkvloer het best als de manager op vakantie is. Tegelijk is meer dan de helft van de Nederlandse werknemers ontevreden over de kwaliteit van het werk dat ze overdragen tijdens de vakantieperiode. Dat komt naar voren uit een onderzoek van NationaleVacaturebank.nl. Het onderzoek had 350 respondenten.

Meer dan een kwart (28%) van de werknemers zegt eigenlijk niet op vakantie te kunnen, omdat de kwaliteit van het overgedragen werk te slecht is. Ook ergert volgens de onderzoekers een vijfde van de personeelsleden zich aan het tragere werktempo tijdens de vakantieperiode. Marketing manager Martijn van der Neut van VacatureBank.nl gooit het erop dat de huidige werknemer een `groot verantwoordelijkheidsgevoel` heeft, en daardoor `niet snel tevreden` is. De als beter ervaren werksfeer tijdens afwezigheid van de manager verklaart Van der Neut door te wijzen op de lagere werkdruk. `Er is tenslotte niemand om de werknemers een duwtje in de rug te geven.` TOP

Net zo lief naar de tandarts

Het begin van het jaar is de tijd voor het jaarlijkse functioneringsgesprek. Veel managers en werknemers hebben er een hekel aan.

Functioneringsgesprekken zijn overbodig en zouden per direct moeten worden afgeschaft. Dat is althans de mening van managementconsultant Alexander Kjerulf, auteur van het boek Happy Hour is 9 to 5 over geluk op het werk.

Volgens Kjerulf leveren de jaarlijkse functioneringsgesprekken niets op, kosten ze veel tijd en gebruiken managers ze als excuus om de rest van het jaar niet met hun medewerkers te praten. Maar de belangrijkste reden om de gesprekken af te schaffen, is dat iedereen er een hekel aan heeft.

Kjerulf is niet de enige met deze kritiek. Volgens Harvard-professor Jim Heskett kijken managers en werknemers ongeveer net zo reikhalzend uit naar het jaarlijkse functioneringsgesprek als naar een wortelkanaalbehandeling bij de tandarts. En een Brits onderzoek concludeerde vorig jaar dat ruim 30 procent van de werknemers het gesprek pure tijdverspilling vindt. Bijna de helft van de werknemers denkt bovendien dat hun baas tijdens het gesprek niet altijd meent wat hij zegt. Bijna 20 procent klaagt over een slechte gespreksvoorbereiding door de manager. Zij denken dat hun baas het gesprek niet serieus neemt.

Verplicht nummertje
Dat gevoel is niet verrassend, want veel managers zíén het ook als verplicht nummertje. Dat is althans de ervaring van Martine Poelstra, marketingmanager van de Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen. Poelstra: „Leidinggevenden weten vaak niet goed wat ze met een functioneringsgesprek aan moeten. De meesten van hen hebben een vakinhoudelijke achtergrond. Ze zijn goed in het managen van de inhoud en in het sturen op bedrijfsresultaten, maar niet altijd in de menselijke kant van hun werk, zoals coachen en motiveren van medewerkers en geven van feedback. Het functioneringsgesprek gaat juist grotendeels over deze onderwerpen. Op zoek naar zekerheid vallen veel leidinggevenden terug op het beoordelingsformulier dat ze van de afdeling personeelszaken moeten invullen. Niet gek dus dat medewerkers dan het gevoel krijgen dat hun gesprek een invuloefening is.”

Meer dan één Toch is niet iedereen negatief over functioneringsgesprekken. „Onze medewerkers vinden het prettig dat er eens per jaar een formeel moment is waarop ze met hun baas praten over hun prestaties en over de doelen voor het komend jaar”, vertelt George Raessens, directeur HRM bij Heijmans. „Je moet het belang van de gesprekken niet overdrijven. Een goede manager spreekt zijn medewerkers vaak. Hij bespreekt door het jaar heen de voortgang van hun werk, geeft feedback en heeft het over eventuele problemen. Het jaarlijkse functioneringsgesprek moet een soort samenvatting zijn van al die informele contacten, geen vervanging.”

Ook manager HR Marc Nan van netwerkspecialist Cisco onderstreept het belang van functioneringsgesprekken. „Stimuleren en motiveren van mensen is de hoofdtaak van een leidinggevende. Het functioneringsgesprek is daar een belangrijk hulpmiddel bij, mits je zo’n gesprek maar regelmatig organiseert. Eén gesprek per jaar is eigenlijk te weinig.

Volgens Kjerulf kan het functioneringsgesprek beter worden afgeschaft. Op zijn weblog geeft hij negen redenen waarom deze gesprekken tijdverspilling zijn:

1. Iedereen heeft er een hekel aan
2. We proberen in zo’n gesprek teveel dingen tegelijkertijd te proppen (van communicatie, feedback, coaching tot bespreken volgende loopbaanstap of dossieropbouw)
3. De gesprekken zijn een excuus om de rest van het jaar niet met elkaar te praten
4. Ze zijn te gestructureerd en te formeel
5. Ze zijn teveel gefocust op prestaties die kwantificeerbaar zijn
6. Formeel hebben de functioneringsgesprekken niet te maken met promotie en salarisonderhandelingen, in werkelijkheid is dat wel zo
7. Niemand zegt wat hij werkelijk denkt
8. Ze kosten veel tijd
9. Ze houden slechte managers overeind. TOP

Driekwart van werknemers droomt van eigen zaak

Driekwart van werknemers droomt van eigen zaak

AMSTERDAM - Driekwart van de werkende Nederlanders droomt ervan een eigen bedrijf te beginnen. Dat blijkt uit een onderzoek dat in opdracht van ING Bank onder 668 mensen in loondienst is uitgevoerd.

Zelfstandigheid, eigen baas zijn en vrijheid worden als grote voordelen gezien om ondernemer te worden. Volgens ING telde Nederland vorig jaar met 100.000 starters een recordaantal beginnende ondernemers.

Overwerken

Een opvallende uitkomst uit het onderzoek is dat een derde van de werkende Nederlanders denkt dat het starten van een eigen onderneming in trek is als gevolg van tegenzin om voor een ander te werken en dat mensen liever voor zichzelf overwerken. Het ontsnappen aan de sleur wordt daarna als belangrijkste reden gegeven.

Bijna 40 procent van de respondenten zei een idee te hebben voor een eigen bedrijf en "te weten een gat in de markt" te hebben ontdekt. Dat percentage ligt nog iets hoger bij werknemers onder de dertig jaar en hoger opgeleiden. De plannen voor een eigen bedrijf liggen voor ruim de helft van de gevallen in het eigen vakgebied, zo blijkt uit het onderzoek.

Financieel advies

Twee derde van de potentiële ondernemers gaf aan eerder geneigd te zijn serieus over het opzetten van een eigen zaak na te denken als een bank hen financieel advies of hulp aanbiedt bij de voorbereiding, aldus ING.TOP

Kaizen

Uit onderzoek is gebleken dat er 15-25% stijging van productiviteit ontstaat door geduld en Kaizen toe te passen.

Even een vraagje: wat is er terechtgekomen van uw goede voornemens? Als u bent zoals veel andere mensen, dan is het antwoord waarschijnlijk: niet zoveel. De kans is groot dat u de methode ‘met grote sprongen, snel resultaat boeken’ hanteerde. In de praktijk blijkt het niet goed te werken. Wat dan wel?

Klein beginnen Een grote sprong voorwaarts maken, vergt veel inspanning. De lol is er gauw af. Ik herinner me nog toen ik jaren geleden begon met hardlopen. Ik deed mijn best om in één keer een flinke afstand af te leggen. Volledig buiten adem plofte ik na een half uur ploeteren neer in mijn luie stoel. De volgende dag kon ik nauwelijks lopen van de spierpijn.

Het heeft een jaar geduurd voordat ik een nieuwe poging waagde. Die keer begon ik met een minuutje hardlopen en vervolgens een paar minuten wandelen. Dat was een stuk aangenamer. En het werkte. Na enkele weken was ik in staat om 10 minuten achter elkaar te rennen en twee jaar later finishte ik in mijn eerste marathon.

Waar komt deze methode vandaan? Japan? Nee, de methode is uitgevonden door Amerikanen. Toen de VS betrokken raakte bij de Tweede Wereldoorlog moest de wapenindustrie van het ene op het andere moment op volle toeren draaien. Helaas was er geen tijd voor ingewikkelde plannen en nieuwe methodes. De werknemers werden aangespoord zelf kleine verbeteringen te bedenken, zodat er efficiënter werd geproduceerd.

Het werd een overweldigend succes. De vele kleine veranderingen tikten flink aan. Na WOII hielpen de Amerikanen Japan bij de wederopbouw van hun land. De methode werd geëxporteerd (daar zullen ze vast spijt van hebben gekregen). De Japanners waren zo succesvol dat ze de methode opdoopten tot Kaizen. Met kleine stapjes snel vooruitgang boeken.

Het werkt ook voor u! Volgens Robert Maurer, hoogleraar psychologie aan de medische faculteit van UCLA, werkt deze methode ook prima bij persoonlijke problemen of het aanscherpen van vaardigheden. Kaizen is uitstekend geschikt voor het jachtige leven van verkopers.

Ik raad de deelnemers van mijn trainingen altijd aan om het geleerde stap voor stap in de praktijk te brengen. De mensen die hiervoor het geduld kunnen opbrengen gaan spectaculair vooruit. De anderen blijven na enkele vruchteloze pogingen steken in hun oude gewoontegedrag.

Mislukking ligt op de loer De drastische aanpak is vaak gedoemd tot mislukken. Dat komt omdat elke verandering een stressreactie oproept. Grote verandering, betekent veel stress. Kleine veranderingen, een beetje stress. Mensen gaan nu eenmaal veel makkelijker om met een beetje stress dan met veel stress.

Het draait allemaal om duurzame verandering. Dat lukt het snelste met kleine stapjes zonder al te veel moeite. Vraag u dus af:

“Wat kan ik doen om elke dag een beetje meer te verkopen?”

Fout is: “Hoe bereik ik deze keer mijn jaardoelstelling?”

Goed: “Wat levert het mij op als ik elke dag een extra prospect bel?” (en volgende week twee en de week er op drie?).

Eerst denken en dan actie Uitsluitend vragen stellen en beantwoorden is natuurlijk niet voldoende. U moet ook écht doen. Stapje voor stapje komt u in een positieve spiraal. Het is een proces dat altijd doorgaat. Steeds verder en steeds hoger. Totdat u topprestaties levert! TOP

Overwerk leidt tot extra werkplezier

AMSTERDAM - Mensen die vaak overwerken raken niet vermoeider dan hun collega's die het rustiger aan doen. Ze lijken zelfs meer plezier te hebben in hun werk. Hoe komt dat? En is het een argument voor een 60-urige werkweek?

Verrassend waren de Nederlandse krantenkoppen in augustus: 'Overwerk leidt tot meer voldoening.' Aan de Radboud Universiteit in Nijmegen had onderzoeker Debby Beckers gegevens bestudeerd van 1807 Nederlandse werknemers.

De medewerkers die overuren draaiden, meldden niet méér mentale vermoeidheid dan degenen die keurig om 17.00 uur naar huis gingen. Sterker nog: de overwerkers gaven aan dat ze vaker plezier hadden in hun werk. Ze waren bevlogener dan hun 9-tot-5-collega's.

Matig overwerk

Maar denk nu niet dat de Arbeidstijdenwet bij het oud papier kan en dat iedereen tot in de kleine uurtjes moet doorbuffelen. 'Zeker niet, roept Beckers. 'Het gaat in mijn onderzoek om matig overwerk: gemiddeld drie tot vier uur per week. Minder dan één procent van de werknemers in mijn studie draaide weken van 60 uur of meer.'

Maar aan de andere kant: denk nu ook weer niet dat het overwerk in Beckers' steekproef weinig voorstelde. Want toch altijd nog 15 procent meldde vijf tot acht uur extra, en negen procent rapporteerde er zelfs negen tot twaalf. Bovendien had Beckers haar bestand gezuiverd van deeltijders - mensen die een paar uur extra werken bovenop een officiële werkweek van bijvoorbeeld 24 uur.

Omstandigheden

En al die mensen raken dus niet extra uitgeput van hun extra uren. Hoe komt dat? Volgens Beckers zijn het de omstandigheden die overwerk al dan niet schadelijk maken. Biedt het werk voldoende afwisseling? Mag je zelf bepalen wanneer je wat gaat doen? Krijg je voldoende sociale steun?

'De overwerkgroep in ons onderzoek rapporteerde aanzienlijk hogere taakvariatie en controle-mogelijkheden. Dat zou kunnen beschermen tegen vermoeidheid. Kijk maar naar de werknemers die hoog scoorden op de vermoeidheidsschaal: die klagen vooral over eentonig werk en weinig controle-mogelijkheden.'

Heel belangrijk is ook of mensen vrijwillig overwerken of gedwongen. 'Nee', zegt Beckers, 'niet al het overwerk is gedwongen. Neem het proefschrift waar ik nu aan werk. Dat is nooit af, en zo nu dan wil ik er gewoon weer wat aan schaven. Dat komt van binnenuit. Niemand die mij daartoe dwingt.'

Gemiddeld bevlogener

Mensen die overwerken, zijn gemiddeld bevlogener. Zij gaan helemaal op in hun werk en ervaren grote voldoening. Natuurlijk, Beckers geeft het toe, dat kán komen omdat bevlogen en voldane werknemers nu eenmaal eerder bereid zijn om over te werken.

Maar voordat managers deze laatste boodschap met drie-secondenlijm op het mededelingenbord kitten, wil Beckers opnieuw een nuancering plaatsen. 'Ik hoop niet dat het beeld blijft hangen dat overwerk nooit schadelijk kan zijn. Ik heb alleen geen schadelijke effecten kunnen vinden.' TOP

Miscommunicatie

Wat gaat volgens meer dan 6.000 respondenten niet goed in de communicatie? De 3 factoren die het hoogst scoren zijn:

• De medewerkers in deze organisatie vinden de top niet duidelijk over wat anders of beter moet.
• De leidinggevenden hier zijn niet goed in staat visie en beleid naar hun mensen over te brengen
• De top van de organisatie weet niet wat er dieper in de organisatie leeft.

Hieruit blijkt nog eens ten overvloede hoe belangrijk het verhaal naar de medewerkers is. En niet alleen het verhaal op zich maar vooral ook de manier waarop het gaat. Immers een boodschap komt pas goed over als er interactie en wederzijdse communicatie is. Dan moet wel in die interactie duidelijk worden wat er precies van de mensen verwacht wordt. Waar het gaat het om? Wat moet anders of beter?

De geloofwaardigheid van het verhaal wordt veel groter als men iets van verbondenheid bij het management voelt. Is er ‘boven’ interesse voor de ‘vloer’, weet men wat er leeft, sluit het verhaal daar ook op aan. Men wil bazen die ergens voor staan.

De communicatie moet ook persoonlijk zijn; ‘face to face’. Jaarredes, zeepkistmeetings, megabijeenkomsten, fraaie folders, video’s, ….. Het zal wel, mensen worden daardoor niet echt geraakt. Hoe praat de eigen baas erover en de baas van de baas; in het persoonlijke contact wel te verstaan. Kunnen zij in eigen woorden verduidelijken waar het om gaat; durven ze ook hun mensen aan te spreken op hun inzet en betrokkenheid; kan erover heen en weer gepraat worden; trekt men ‘de wandelgangen’ en ‘de koffiekamer’ naar binnen in het werkoverleg? Dan pas wordt het verhaal duidelijk.

Soms blijkt dan dat het verhaal niet duidelijk te maken is. “Cultuurverandering”, “de lerende organisatie” of “kennismanagement”, …… Maak maar eens concreet wat dat gaat betekenen of wat van de mensen verwacht wordt. Men denkt dan al snel “Gooi het maar in mijn pet!” Dat is dan meteen een goede toets op het realiteitsgehalte van de plannen. Zaken die met het primaire proces van produkt en klant te verbinden zijn - zoals snellere doorloop van produkten, minder uitval en afkeur, minder retouren van klanten, beter voorraadbeheer - scoren wat dat betreft veel beter.

Wat ik ook wel tegenkom is dat de mensen – leidinggevenden en medewerkers – murw zijn. Men gelooft het wel. De dagelijkse gang van zaken vraagt alle aandacht; men is verandermoe, nieuwe initiatieven van de top zijn bij voorbaat ongeloofwaardig. Ik betwijfel of dat nog op te lossen is met betere communicatie.TOP

Vergaderingen zijn weinig doelgericht

24-03-2008

AMSTERDAM - De meeste directies besteden niet meer dan 3 uur per maand aan het nemen van strategische beslissingen. Dat is minder dan een week per jaar. Maar wat veel erger is: veel directiecomités verspillen hun tijd met weinig doelgerichte vergaderingen waarin amper beslissingen worden genomen. De gevolgen? Uitstel van beslissingen, gemiste kansen en een gebrek aan een langetermijnvisie.

Eén multinational spendeerde jaarlijks zelfs meer tijd aan het uitzoeken van een nieuwjaarskaart dan aan haar ganse strategie. Bedrijven verspillen hun meest kostbare grondstof: het tijdsgebruik van topmanagers. Een aantal wijzigingen in de manier waarop het topmanagement haar agenda invult, gecombineerd met gestructureerde deelvergaderingen, betekenen al gauw een wereld van verschil in efficiëntie.

Deze valkuilen kun je als management vermijden door de meeste tijd van je beperkte tijd te spenderen aan vraagstukken die een impact hebben op de lange termijn. Houd vergaderingen over strategie apart van operationele vergaderingen. Gebruik vergadertijd om beslissingen te nemen, niet om alleen maar te discussiëren. En haal de zaken zo snel mogelijk van de agenda.

ABN Amro

De raad van bestuur van de Nederlandse bank ABN Amro besteedde maandelijks ongeveer een uur aan strategische vraagstukken. De overige tijd werd gespendeerd aan dagelijkse en operationele problemen, maar veranderende marktomstandigheden vereisten een meer strategische aanpak. Tegenwoordig spendeert de raad van bestuur minder tijd samen, maar meer van die tijd wordt enkel besteed aan strategie.

Franz Humer, CEO van het Zwitserse farmaconcern Roche: 'Ook in mijn bedrijf waren vergaderingen weinig doelgericht en werden er amper beslissingen genomen. Ik heb toen de 'beslissingsagenda' geïntroduceerd. Daarin staan de tien belangrijkste kansen en problemen voor het bedrijf. Elk onderwerp proberen we een waardecijfer te geven en ik sta erop om minstens de helft van de vergadertijd aan die tien onderwerpen te besteden. Deze manier van werken heeft de kwaliteit en de snelheid van het nemen van beslissingen sterk bevorderd.'

Een ander farmabedrijf, Cardinal Health, laat zijn managers voortdurend nadenken over de vraag: wanneer moet deze beslissing genomen worden? Bij Cardinal Health wordt gezorgd dat er binnen de gestelde termijn beslissingen genomen worden. Managers moeten na elke vergadering de genomen beslissingen bevestigen. Daarna moet de hoeveelheid tijd, mensen en geld die nodig zijn voor het implementeren van elke beslissing worden toegewezen. De financiële resultaten die de beslissing moet opleveren moeten in kaart gebracht worden, om daarna te worden opgevolgd. Door op deze manieren te vergaderen wordt de managementtijd optimaal benut. TOP

Veel organisaties nog ongevoelig voor klanten

'Marketing-wise' is dit artikel ogenschijnlijk niet actueel en eigenlijk ook helemaal niet urgent. In dit artikel geen marketinghypes zoals de nieuwste (Twitter)technologieën of (i-)designrevoluties. Dit artikel gaat over waarachtige relaties tussen klanten en organisaties. Juist omdat dat thema (klantgevoeligheid) op het oog niet actueel en urgent is, zou het juist wel eens zeer aan de orde kunnen zijn.

Veel organisaties denken dat ze aardig klantgericht zijn. Onderzoek laat evenwel zien dat klanten daar een ander gevoel bij hebben. Recent onderzoek onder klanten van 362 bedrijven toont aan dat 80 procent van die bedrijven gelooft dat de klant hen als ‘superieur' beleeft, terwijl van de klanten niet meer dan 8 procent die mening is toegedaan (Bain Company). Uit Nederlands onderzoek naar de gevoeligheid van zestig organisaties voor hun klanten blijkt eenzelfde beeld; organisaties geven zichzelf als rapportcijfer een 8 als het gaat om het vertrouwen dat klanten in hen stellen, terwijl klanten op de dimensie ‘klantvertrouwen' op een 5,5 uitkomen (Seven/Integron.

Gevoel hebben voor klanten is een factor van grote betekenis bij het managen van klantrelaties. Niet alleen om te ontdekken wat klanten echt drijft, maar vooral ook om te werken aan een vertrouwensband en aan ‘emotional credit'. De gevoelskanten van klantgerichtheid lijken ongrijpbaar en worden door organisaties vaak als ‘te soft' afgedaan. Terwijl klanten organisaties juist steeds harder op hun klantgevoeligheid afrekenen!

Procesbeheersing in extremis
De afgelopen decennia hebben organisaties – met meer en minder succes – gewerkt aan klantgerichtheid. De nadruk lag daarbij op de beleids- en procesmatige vermogens van klantgerichtheid, zoals het formuleren van CRM-beleid, het inrichten van klantgerichte bedieningsconcepten of het uitrollen van CRM-software. Niet zelden zijn organisaties daarin doorgeschoten en hebben procesbeheersing in extremis doorgevoerd ten koste van de klantrelatie. Veel organisaties zien vandaag de dag klanten nog altijd als een noodzakelijk kwaad waarbij vooral de kosten moeten worden beheerst. Ook werken veel bedrijven te veel aan het werven van nieuwe klanten zonder serieus aandacht te besteden aan huidige klanten (die trouwens ook nieuwe klanten kunnen werven), en dat leidt tot verschraling van de relatie tussen bedrijven, hun managers en klanten (Van Bel, 2007).

Door de nadruk op procesbeheersing ontberen klanten menselijk contact. Keuzemenu's bieden niet de optie die ze nodig hebben. Mechanische stemmen vertellen dat hun telefoontje belangrijk is, terwijl ze niet beantwoord worden. En heb je dan uiteindelijk toch contact, dan tref je maar al te vaak iemand die nauwelijks luistert en vooral voorleest uit scripts (Scoble en Israel, 2006). De op het oog zachtere kanten van klantgerichtheid – luisteren naar klanten, echt contact maken met klanten en ze koesteren – blijven binnen organisaties vaak minder goed uitgewerkt. Deze factoren worden dikwijls als ongrijpbaar gezien en te zacht om goed op en aan te pakken. Terwijl juist in die zachte kanten van klantgerichtheid het onderscheidend vermogen ligt en het relationele aspect het krachtigst tot uiting komt.

Vanuit een holistische benadering van het thema klantgerichtheid – waarbij de aandacht is gericht op de mens en het systeem, zodanig dat het ‘geheel meer is dan de som der delen – kunnen we zeggen dat vooral de HET-kant wordt benadrukt: de inrichting van klantprocessen en hoe gestuurd wordt op harde prestatie-indicatoren. Een cultuur die voorwaardelijk is voor klantgerichtheid (de WIJ-kant) en servicegerichte attitudes bij medewerkers en klantgedrevenheid bij het topmanagement (de IK-kant) zijn veel minder goed uitgewerkt. Deze fragmentarische aanpak van klantgerichtheid vertaalt zich ook steeds vaker in ongezonde relaties tussen organisaties en hun klanten. Veel organisaties ontdekken dat hun fraai geformuleerde customer-centric strategieën om klanten superieure waarde te leveren, zijn ontaard in troebele, company-centric strategieën gericht op het uitmelken van klanten (McGovern en Moon, 2007).

Niet alleen bij het ontwikkelen van klantgerichtheid laten organisaties steken vallen. Ook bij het luisteren en integreren van de stem van de klant – het monitoren van de klantbeleving – blijven organisaties vaak nog hangen op het niveau van het meten van klantentevredenheid. Terwijl inmiddels genoegzaam bekend is dat klantentevredenheid maar beperkt van invloed is op klantgedrag en ook maar weinig zegt over de ware loyaliteit van klanten. Het zegt hooguit iets over de retentie van klanten. Klantentevredenheid blijkt vooral een calculerende afweging te zijn die klanten in hun hoofd maken, hetgeen hoogstens leidt tot wat wij ‘berekenend commitment' noemen. Daadwerkelijk gedrag wordt veel meer aangedreven door emoties, wat resulteert in een zogeheten ‘affectief commitment'. Feitelijk klantgedrag blijkt dus grotendeels emotiegedreven. De economische, berekenende kosten-batenafweging die klanten maken ten aanzien van een product of dienst, wordt vaak door emoties overstemd. Emoties blijken veel betere voorspellers van wat klanten werkelijk beweegt. Werken aan loyale klanten vereist vooral aandacht voor emoties van klanten.

Waarom wordt klantgevoeligheid steeds belangrijker?
De gevoelskanten van klantgerichtheid, de WIJ- en IK-kanten, worden alsmaar belangrijker en waardevoller voor organisaties. Daarvoor kunnen we verschillende drivers aanwijzen.

Klantenloyaliteit wordt steeds minder bepaald door het product, de prijs en het merk. Klanten beschouwen deze steeds meer als ‘hygiënefactoren'. Ze zijn voorwaardelijk voor de relatie, maar ze zijn niet onderscheidend. Ook klantentevredenheid blijkt een slechte voorspeller van ware loyaliteit te zijn. Ware loyaliteit wordt voornamelijk bepaald door emotionele connecties met klanten. Het gaat dan om zaken als vertrouwen, commitment, emotional credit, binding en service recovery. Uit onderzoek naar de redenen om klant te blijven, blijkt ook dat ‘vertrouwen', een ‘gevoelsband' en ‘service recovery' (omgaan met problemen
en klachten) de belangrijkste redenen zijn om klant te blijven (Golgate, Tong, Lee & Farley, 2007).

Ook wordt het belang van customer advocacy steeds beter gezien als belangrijkste en goedkoopste aanjager van reputatie en new business. Een dominante aanjager van doorverwijzingen door klanten is een goed gevoel bij de relatie met het bedrijf, een gevoel dat het bedrijf hen kent en begrijpt, hen waardeert, naar hen luistert en hun principes deelt (Reichheld, 2006). Customer advocacy blijkt vooral aangestuurd te worden vanuit gevoelswaarden zoals authenticiteit en betrouwbaarheid (McConnel & Huba, 2002).

Tot slot wordt de ware kracht van klantrelatiemanagement steeds nadrukkelijker gevonden in de interactie tussen klant en organisatie. Niet de klant is koning, niet de organisatie is de baas maar de relatie is koning, stelt Goos Geurzen in zijn boek Als de leuning beweegt (2006). De essentie is om de verschillende elementen (klanten en de organisatie: HET, WIJ en IK) in samenhang te bezien. Want juist in de relatie tussen deze verschillende aspecten schuilt de kracht om relaties met klanten te intensiveren en te ontwikkelen. Het verbinden tussen klanten en organisaties, tussen mensen dus, gebeurt hoofdzakelijk op basis van emoties. De emotionele dimensie van de relatie, niet de transactionele of de procedurele, is de belangrijkste voorspeller van klantbehoud en de enige beïnvloeder van churngedrag (Chebat en Slusarczyk, 2006).

Wat betekent gevoelig zijn voor klanten?
Klantloyaliteit stoelt op emotionele connecties, customer advocacy leunt nadrukkelijk op gevoelswaarden en de verbindende relatie tussen klanten en organisaties wordt gevoed door emoties; klantgevoeligheid is dus belangrijk. Door gevoelig te zijn voor klanten ontdekken organisaties niet alleen wat klanten drijft, ze zijn daardoor ook in staat een vertrouwensband met klanten op te bouwen. De verschillende contactmomenten met klanten zijn daarvoor bepalend; de zogeheten ‘customer touch points' gedurende het hele proces vanaf het eerste contact tot en met service en garanties en alles wat daartussen zit. Immers, hoe een klant tegen een organisatie aankijkt, hangt uiteindelijk altijd af van zijn ervaringen met de mensen die voor die organisatie werken. Door te werken aan klantgevoeligheid benadrukt een organisatie de menselijke aspecten van klantgerichtheid en focust op die momenten waarop de organisatie en de klant elkaar raken. Het gaat dan vooral om luisteren naar en invoelen van klanten, echt verbinding met klanten maken, in contact met klanten blijven en het koesteren van klanten.

Zoomen we verder in op de vermogens van klantgevoeligheid (begrijpen, verbinden en koesteren), dan blijkt bijvoorbeeld dat het begrijpen van klanten in hoofdzaak wordt aangedreven door zaken als ontvankelijkheid, inlevingsvermogen en begrip. Het vermogen om te verbinden met klanten komt vooral tot uiting in responsiviteit, aandacht en respect. Het vermogen om klanten te koesteren zit vooral in betrouwbaar zijn, dienstbaarheid en partnership. Deze vermogens van klantgevoeligheid resulteren in klantvertrouwen, wat zich manifesteert in merksympathie, positieve word-of-mouth (advocacy) en 'emotional credit'. Door in te zetten op de onderliggende drivers van de vermogens van klantgevoeligheid – we noemen ze affectivity drivers – benutten organisaties de krachtigste aanjagers van klantloyaliteit, te weten vertrouwen, aanbevelen en merksympathie (zie figuur 1).

Klantgevoeligheid ontwikkelen
Werken aan klantgevoeligheid is niet zozeer een onderdeel van klantgerichtheid; het is veel meer een visie hoe een organisatie zich met haar klanten verbindt en klanten zo kan boeien en binden. Klantgevoeligheid is ook zeker geen meetinstrument, het is nadrukkelijk een managementinstrument. Het lijnmanagement moet eigenaar van klantgevoeligheid worden en zich verantwoordelijk voelen om de prestaties van de organisatie op dat gebied steeds weer te verbeteren. Daarvoor zullen programma's ontwikkeld moeten worden om een organisatie klantgevoelig(er) te maken. In die programma's worden de mooie woorden waarmee klantgerichtheid in de meeste mission statements staat opgetekend in alle geledingen van de organisatie concreet en operationeel tot uitdrukking gebracht. Niet alleen in de wijze van leidinggeven bijvoorbeeld, maar ook in de manier waarop de prestaties richting klanten vorm krijgen.

Programma's om klantgevoeligheid te ontwikkelen zijn idealiter gefaseerd in bewustwordings-, leiderschaps-, prestatie- en monitortrajecten. Bij bewustwording – waar het vooral om inzicht en spiegelen gaat – zullen bijvoorbeeld onderzoeken naar belevingen en ervaringen van klanten en agendazettende communicatieactiviteiten ingezet worden. Zo kan een klantgevoeligheidssurvey worden ingezet of mystery client research worden benut. Bij leiderschap zullen intervisies ten aanzien van visie op klanten en workshops over het belang en de werking van klantgevoeligheid een rol spelen om te komen tot waarden, visie en beleid. Ook het formuleren van en sturen op inspiratie-indicatoren is daarbij van belang. Bij presteren zullen een klantgevoelige cultuur en mentaliteit centraal staan onder meer aan de hand van competenties van bij klanten betrokken managers en medewerkers, training en coaching. Bij monitoren en verbeteren tot slot spelen bijvoorbeeld rapportagemogelijkheden en leer- en verbetermethoden een rol (zie figuur 2).

Klantgevoeligheid onderaan de streep
Uiteindelijk zijn inspanningen van een organisatie om haar klanten beter te bedienen gericht op de organisatiedoelen winst en continuïteit. Evident is dat winst in sterke mate wordt aangedreven door loyale klanten, waarbij ‘aanbevelen' een dominante loyaliteitsindicator is. Om te werken aan klantloyaliteit en om customer advocacy te creëren, moeten organisaties hun vermogens van klantgevoeligheid (de affectivity drivers) versterken en klantgevoeligheid als visie omarmen en als organisatiewaarde verankeren. Dit veronderstelt vernieuwingsdrang, inspirerend leiderschap en medewerkers die met (meer) bezieling werken.

Een klantgevoelige organisatie met bezielde managers en medewerkers resulteert in meer loyale klanten, levert dus meer klantwaarde (klantwinstgevendheid) op en creëert meer ambassadeurs (customer advocacy). De resultaten daarvan zijn hard (financieel) te maken, met behulp van een marketingcontrolsystematiek die de marketingproductiviteit meet en monitort (De Haan en Langerak, 2007).

De oproep aan organisaties die we in dit artikel uiten, moge duidelijk zijn. Gevoeligheid voor klanten ontwikkelen is een noodzakelijke voorwaarde voor organisaties. Niet alleen om klanten blijvend te binden en om hen tot ambassadeurs, promotors van de organisatie te maken als dominante impuls voor groei. Ook lenen de WIJ- en IK-kanten van klantgerichtheid zich bij uitstek om een persoonlijke relatie te ontwikkelen en te bestendigen, die specifiek en niet-kopieerbaar is en daarmee concurrentieel onderscheidend is. Of zoals Martijn Aslander (De Economische Storm) het zegt: Sociaal kapitaal wordt een belangrijke factor. De relatie tussen mensen onderling gaat voor de transactie uit. Vertrouwen in de toegevoegde waarde van anderen en jezelf openstellen zijn daarvoor voorwaardelijk. Eenvoudigweg moet je mens zijn in plaats van een rol aannemen waar je om geld een transactie uitvoert. TOP